Todos diziam que o sistema não atendia. Ninguém sabia em quanto.
Situação
Operação de cobrança de grande porte, com equipe interna e sistema próprio em uso havia anos. A avaliação da ferramenta era consensual e imprecisa: todo mundo dizia que o sistema não atendia, e ninguém sabia dizer em quanto. Sem esse número, a conversa com o fornecedor girava em torno de reclamações pontuais, e a decisão de trocar ou não trocar nunca saía do campo da opinião.
O que fizemos
Montamos uma lista de referência do que um sistema de cobrança precisa fazer, a partir de funcionalidades presentes em sistemas de mercado e de editais em que o objeto era sistema de cobrança: dezessete categorias, 226 funcionalidades, de acionamento e régua a cadastro, canais, estratégias, relatórios, integração e indicadores.
A lista sozinha não decide nada — toda operação precisa de um subconjunto diferente. Entrevistamos quem usava o sistema todo dia e pedimos que classificasse cada item em três níveis: obrigatório, quando influencia diretamente o resultado da cobrança; importante, quando contribui para melhorá-lo; e desejável, quando não muda resultado mas facilita a gestão da carteira ou da equipe. Dos 226 itens, 149 foram marcados como relevantes: 97 obrigatórios, 18 importantes e 34 desejáveis.
Depois, item a item, verificamos se o sistema em uso atendia. A aderência virou pontuação: relevância do requisito multiplicada por atender ou não.
O que encontramos
O sistema atendia 39% dos requisitos obrigatórios, 11% dos importantes e nenhum dos desejáveis — 344 de 672 pontos possíveis, pouco mais da metade.
Pontos obtidos sobre pontos possíveis em cada categoria, pela relevância atribuída na entrevista.
O desenho por categoria conta a história melhor do que o total. O sistema ia bem no que foi comprado para fazer: acionar, e seguir a estratégia definida para a carteira. O que falhava era tudo o que veio depois — o cadastro que sustenta o acionamento, o relatório que diz se ele funcionou, o indicador que compara equipe com equipe, o canal que não é o telefone. Não era um sistema ruim: era um sistema parado no escopo de origem, enquanto a operação em volta dele cresceu.
O que mudou
A operação passou a ter uma lista de requisitos com peso, e não uma lista de queixas. Com ela dá para fazer três coisas que antes não dava: cobrar do fornecedor atual um plano para as lacunas obrigatórias, com prioridade definida pela própria operação; conduzir uma seleção comparando candidatos pelo mesmo critério, em vez de por demonstração comercial; e decidir o que não precisa de sistema nenhum, porque saiu como desejável e pode esperar.
A lição
"O sistema não atende" é uma frase, não um diagnóstico. Enquanto a insatisfação não tem número, ela não vira exigência contratual nem critério de escolha — e a operação fica refém da próxima demonstração bem feita.